Les 6 fondamentaux du modèle d’entreprise du XXIème siècle pour un capitalisme responsable

Quelle est la finalité de l’entreprise à l’aune des enjeux du XXIème siècle ?

La jeune loi PACTE installe à cet égard une rupture doctrinale majeure : le profit des associés reste une contrainte vitale de l’entreprise, mais il n’est plus son unique horizon. Les entreprises doivent désormais contribuer aussi à l’intérêt général puisque ce sont elles qui façonnent les évolutions technologiques, sociales et environnementales qui déterminent pour une large part le sort des populations et des territoires. Sur le fond, le texte de loi consacre donc une voie de réforme inédite de l’objet social de l’entreprise en résolvant le conflit supposé entre performance sociale, environnementale et performance financière.

La forme du texte de loi mérite également d’être souligné puisqu’il est incitatif et résolument non coercitif rompant avec la tradition punitive française. Il laisse le libre-arbitre et la responsabilité à chaque entreprise de se poser désormais ces deux questions existentielles : celle de leur raison d’être dans un monde en mutation permanente d’abord, celle de leur mission et de leur impact sur les enjeux sociaux et environnementaux ensuite.

Mais pour que cela ne reste pas un simple vœu pieux, quelles conséquences concrètes sur leurs modèles de gestion et de gouvernance les entreprises doivent-elles anticiper dès à présent ?

LES SIX POINTS CARDINAUX DU MODÈLE D’ENTREPRISE DE L’ÈRE POST-DIGITALE

Disons-le sans détour, la traditionnelle stratégie d’entreprise n’est plus fonctionnelle. D’une part, l’accélération des mutations technologiques, l’emballement de la mondialisation et l’accélération des changements d’aspiration chez les clients et les salariés ont fortement rapproché l’horizon temporel sur lequel le dirigeant peut intervenir. Comme le souligne parfaitement Denis Terrien le président du think-tank Entreprise & Progrès, la stratégie traditionnelle souvent réduite à la construction de plans stratégiques à trois ou cinq ans n’a plus de sens puisque se projeter à un an est aujourd’hui la règle. D’autre part, la recherche du bien commun redéfinit le modèle de l’entreprise et la vision à long-terme qu’elle doit construire.

La réflexion stratégique se recompose ainsi autour d’un triptyque inédit qui déterminera désormais la viabilité du modèle économique : raison d’être, vision à long-terme, modes opératoires adaptés à la culture et aux valeurs authentiques de l’entreprise. De nouveaux enjeux apparaissent en conséquence, cristallisés autour de six nécessités :

1. Redéfinir sa raison d’être : se demander ce que l’on fait ne suffit plus, il faut désormais se poser en permanence la question du « pourquoi ». Redéfinir l’identité, l’ADN et la raison d’être de l’entreprise dans un monde marqué par l’obsolescence écologique, la globalisation, la disruption continue des modèles d’affaires est vital. La première des innovations est en réalité avant tout une innovation de sens. Une business maïeutique s’impose à l’entreprise qui doit pouvoir accoucher elle-même de son « pourquoi » et l’injecter en permanence à tous les échelons de l’organisation pour permettre à ses hommes de comprendre ce qu’ils font, pourquoi ils le font et en ce sens leur rendre la capacité d’innover. En réinventant le sens de son action, l’entreprise sera alors en mesure de remplacer la culture du contrôle et de l’obéissance inhibants et démotivants par la culture de l’innovation et de la cohésion.

2. Trouver sa mission d’entreprise : pouvoir définir une mission d’entreprise pertinente et être en capacité d’en évaluer l’impact social et environnemental sera clé dans le monde qui advient. D’un point de vue pratique, les entreprises devront envisager leur politique R&D et leurs offres nouvelles comme positives dès leur conception. Cela aura pour bénéfice de créer un modèle d’affaire intégré à son écosystème, donc durable et de réengager ses communautés toujours plus exigeantes (collaborateurs, consommateurs, collectivités) autour d’une marque positive.

3. Designer un modèle économique sobre et innovant : comme conséquence directe de la définition de sa mission, l’entreprise devra infléchir progressivement son traditionnel « Revenue model » en l’augmentant d’un « Impact model » qui évalue de façon quantifiable et mesurable ses externalités et ses impacts sociaux et environnementaux. Il s’agit également de faire preuve d’une forme de sobriété numérique en faisant « mieux » plutôt que toujours plus. Ainsi le business model nouvelle génération sera à la jonction de ses deux dimensions financière et extra-financière en considérant que la rentabilité financière et économique ne peut être durable et pérenne que si le modèle intègre organiquement les enjeux de ses écosystèmes et communautés impliquées en laisser infuser cette nouvelle approche dans chaque activité quotidienne de l’entreprise.

4. Renouer avec son capital humain : il s’agit ici de remettre les hommes et l’intelligence collective au cœur du projet d’entreprise afin de pouvoir acquérir les meilleurs talents et réactiver les capacités propres d’innovation native de chaque organisation, au-delà des copié-collés issus de benchmarks qui figent l’entreprise dans une posture de follower. Car ne l’oublions pas, ce n’est pas la technique qui crée l’innovation mais bien les hommes, seuls capables de formuler une vision et des idées, cœur battant des innovations impactantes. Or le primat a longtemps été donné au froid de la technologie. Il nous faut désormais réinjecter le chaud de l’humain pour que l’entreprise puisse atteindre le plein potentiel d’une synergie entre hommes et technologie, sans déséquilibrer l’un ou l’autre de ces deux piliers.

5. Entamer une révolution culturelle : nous ne pourrons pas modifier les manières d’envisager le profit et les modèles économiques sans changer la culture, les croyances et la mentalité des preneurs de décisions. Le changement de mindset des actionnaires et des dirigeants d’entreprise est clé. Sans nul doute, les dirigeants seront les plus à même d’opérer cette prise de conscience et de faire réellement bouger les lignes : en bottom-up, vers leurs actionnaires et en top-down vers leurs directeurs et middle-managers. La relation avec les actionnaires sera par ailleurs la plus déterminante. Si la raison d’être est bien construite et que l’intérêt social s’en trouve bien défini, les dirigeants pourront mieux dialoguer avec leurs actionnaires afin que ces derniers ne raisonnent plus uniquement en fonction de leur intérêt propre, souvent court-termiste, mais en fonction de l’intérêt propre de l’entreprise. D’autant que l’on voit apparaitre un gap générationnel sur ce sujet. D’après une étude menée fin 2017 par le cabinet Prophil avec HEC et ViaVoice, 80% des jeunes dirigeants se reconnaissent dans la notion de « mission ». Cette prise de conscience doit désormais infuser dans tous les conseils d’administration, de toutes générations, de tous secteurs.

6. Installer une gouvernance hybride : la gouvernance telle qu’instituée ne permet plus de répondre à la complexité du monde actuel. Nous devons clarifier les périmètres d’action et de décision entre dirigeants et actionnaires d’une part, installer une gouvernance nouvelle plus inclusive dans une logique partenariale (d’abord bipartite avec les collaborateurs mais pourquoi ne pas imaginer à terme une gouvernance tripartite incluant par exemple des consommateurs ?) d’autre part. Concrètement, la loi PACTE (art. 62) renforce la représentation des administrateurs salariés en portant à deux le nombre de salariés dans les conseils d’administration comportant plus de huit membres. Outre la défense de l’intérêt des salariés dans les décisions stratégiques de l’entreprise, leur présence permet la diversité des expressions et des points de vue. Il est plus que probable que la France, plus conservatrice que sa voisine allemande, n’est pas encore prête à sauter le pas de la cogestion avec une répartition des sièges à parité entre actionnaires et salariés mais s’orienter vers un objectif de 30% pourrait déjà être raisonnablement envisageable.

Ces six problématiques font entrer les entreprises de plain-pied dans l’ère post-digitale, les incitent à redonner du sens à la technologie en activant intelligemment les synergies entre identité, impact social et efficacité économique. Il ne s’agit pas là de quelques modifications incrémentales. Il ne s’agit pas non plus de tomber dans le piège de la RSE en faisant du « mission washing » découplé de toute vision stratégique. Il s’agit d’une rupture culturelle radicale, d’une acculturation fondamentale afin de muter progressivement du capitalisme du XXe siècle à celui, plus responsable, du XXIème siècle en pensant d’abord « Brainprint » avant de parler « Footprint ».

LA DÉLICATE QUESTION DES OUTILS DE MESURE

L’opérationnalisation de ce nouveau modèle nécessite la formalisation de la mission d’entreprise, exercice requérant la prise en compte de certains critères et contraintes.

Chaque entreprise qui le souhaite pourra écrire la mission qu’elle estime pertinente selon sa taille et ses activités. Le cadre réglementaire de la loi PACTE n’instaurant aucune contrainte à ce sujet, le Mission Statement est donc un exercice de réflexion, d’imagination et d’écriture parfaitement libre.Mais une écriture libre signifie aussi devoir formaliser par écrit et le plus clairement possible sa mission. L’exercice de formalisation/rédaction de la mission peut se révéler délicat car sur ces sujets la culture d’entreprise repose souvent sur l’informel et la culture de l’oral mais il est néanmoins nécessaire.

Le périmètre de la mission ne devra être ni trop large ni trop précis pour éviter les effets de fixation. Par ailleurs, les termes de la Mission devront prendre en compte l’évolution du contexte et des enjeux de l’entreprise dans le temps : celle-ci doit pouvoir avoir la possibilité régulière de se repenser, se redéfinir, évoluer. Le Mission Statement doit donc être suffisamment souple pour envisager simplement, sans procédures lourdes les amendements nécessaires dans le temps.

Vient ensuite la question de la mesure et de l’évaluation de l’intégration réelle de la mission dans les activités de l’entreprise. La loi n’émet volontairement aucun indicateur de mesure pour laisser les entreprises libres de décider de la façon dont elles souhaiteront amorcer ce virage nouveau.

Il reste néanmoins important de souligner qu’en face de chaque engagement il est primordial de construire des outils et des indicateurs d’accountability afin d’évaluer la pertinence de la mission au regard des enjeux de notre époque mais aussi d’éviter le mission-washing cosmétique à l’image du malheureux destin siloté de la RSE, rapidement réduit à un simple enjeu statutaire, un outil de communication externe totalement découplé de la stratégie et des activités de l’entreprise.

Développer des critères de procédures et des indicateurs d’évaluation d’impact adaptés à l’entreprise et à son contexte propre constitue l’une des conditions d’efficacité de l’intégration de la mission au modèle de l’entreprise. Et donc de restauration de la confiance entre citoyens et entreprises. Il faudra alors être vigilant à la bonne formulation d’indicateurs objectivant l’efficacité de la mission en évitant les effets pervers des indicateurs de mesure à savoir les figer dans des formats standardisés qui étouffent l’innovation et la prise de risque et font perdre de vue des objectifs initiaux et la philosophie originelle.

Pour le moment, chaque entreprise pourra définir les indicateurs de pertinence et d’évaluation qui lui sont propres. Des grandes lignes devront être néanmoins respectées : l’écriture d’une mission pertinente au regard des enjeux de l’entreprise, une inscription claire dans les statuts de l’entreprise, une évaluation de l’intégration de la mission dans les activités quotidiennes de l’entreprise, une inflexion sous-jacente et progressive du modèle d’affaires, une instance bipartite en charge de l’évaluation de cette trajectoire, une publication régulière rendant compte honnêtement de la trajectoire de l’entreprise et son avancement sur le chemin de la mission qu’elle s’est choisie.

LE CAPITALISME DU XXIEME SIÈCLE SERA CELUI DE LA RESPONSABILITÉ

Sans qu’elle ne soit — évidemment — assimilée à un bien public, l’entreprise joue pourtant un rôle politique majeur comme source de progrès collectif, comme lieu d’innovation pour un futur désirable pour tous. Alors que le politique ne cesse de nous démontrer ses failles et ses limites, la contribution des entreprises devient plus que jamais critique pour redonner du sens à la croissance.

Il est d’ailleurs fort à parier que d’ici cinq ans, les entreprises qui n’auront pas pris ce virage seront vraisemblablement minoritaires, en retard sur leur temps, en décalage avec leurs responsabilités. Elles prennent alors le risque d’être peu à peu boycottées par leurs communautés. Nous voyons déjà fleurir des nouvelles formes de contre-pouvoirs comme des plateformes de boycott telles que https://www.i-boycott.org/.

Comme toute institution arrivée à un moment charnière de sa trajectoire, les entreprises vont elles aussi entamer leur révolution copernicienne en ayant l’audace d’aller au-delà de la doxa jusque-là dominante de la Corportate Governance de M. Friedman. Un nouveau terrain de jeu fantastiquement enthousiasmant s’ouvre à nous. Nous entrevoyons enfin la gestation du modèle d’entreprise du XXIème siècle. Le défi est certes immense mais la résilience des organisations, à l’image de celle des hommes, est infinie. Les entreprises sauront sans nul doute entrer dans cette nouvelle économie de la responsabilité et de la sagesse en réinventant leur logiciel et leur modèle.

Asma MHALLA

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